[Interview] Marscha Krouwel over de transitie van Hearst Netherlands
21-03-2017 16:31:00 Door: Katja Brokke | Hits: 6905 | Tags:

Ook Hearst Netherlands had het een aantal jaar geleden moeilijk. De economie en het consumentengedrag veranderden en adverteerders veranderden mee. Met het aanstellen van Marscha Krouwel als Publishing Group Director Women's Brands wist de uitgeverij een compleet nieuwe weg in te slaan en heeft het inmiddels een sterke propositie kunnen formuleren. We spreken haar over de woelige tijden.

Hallo Marscha. Je hebt uiteenlopende titels onder je beheer. Hoe bewaak je ieders identiteit?

Ik ben uitgever van de merken ELLE, ELLE Decoration, ELLE Eten, Cosmopolitan, Harper’s Bazaar en Women’s Health en dit zijn allemaal sterke internationale merken met  duidelijke internationale richtlijnen en brandguides. Gelukkig krijg ik van Hearst en de internationale hoofdkantoren in New York en Parijs de ruimte en vrijheid om de positionering van de merken af te stemmen op de Nederlandse markt. Dat is van groot belang om alle merken succesvol naast elkaar te kunnen uitgeven en mijn werk goed te kunnen doen. Ik bewaak de identiteit  door middel van zorgvuldig vastgestelde USP’s per merk en ik stem de positioneringen af met de hoofdredacteuren en brandmanagers.

In welk opzicht heeft je marketingachtergrond je geholpen bij de functie die je nu vervult?

Mijn ervaring als marketingdirecteur komt mij dagelijks van pas. Ik heb hierdoor altijd gewerkt vanuit de gedachte dat we merken uitgeven in plaats van magazines. De afgelopen jaren zijn de printtitels ook daadwerkelijk succesvol getransformeerd naar mediamerken en distribueren we crossmediaal content via diverse kanalen van het merk. Daarbij staat voor mij de consument centraal. Iets wat voortkomt uit mijn achtergrond als economisch psychologe. Dat is op de lange termijn naar mijn mening de beste strategie om de relevantie van de merken te behouden en de autoriteit van deze merken te bewaken. Ik  ben door mijn achtergrond goed op de hoogte van het B-to-C-gedeelte van de business. Het B-to-B-deel heb ik me de afgelopen jaren snel eigen moeten maken.

De bladenmarkt stortte een aantal jaar geleden in, hoe hebben de vrouwenbladen van Hearst zich staande gehouden?

Door te transformeren van print naar digitaal en uiteindelijk crossmediaal. Door net als elke uitgever kostenbesparingen door te voeren en synergie te behalen, maar wel met behoud van kwaliteit. Door de redacties anders in te richten en anders te laten werken. Door - ondanks alle digitale ontwikkelingen - nog altijd de beste en mooiste magazines te blijven maken. Door reorganisaties door te voeren waardoor de redacties veel flexibeler zijn geworden en we nog steeds kunnen werken met de beste mensen uit het vak. Door de print- en online redacties samen te voegen onder leiding van de hoofdredacteur van het merk. Door keihard te bouwen aan een digitale footprint online en via social media. Door de redacties kwalitatief hoogwaardige redactionele content, maar ook commerciële content te laten creëren en produceren. Door de redacties, sales en brandmanagers samen te laten werken aan commerciële partnerships zodat door middel van Hearst Create een nieuwe propositie kan worden geboden aan adverteerders waarmee additionele omzet wordt gegenereerd. Kortom, door een complete turn around in 3 jaar tijd.

Niet alle bladen hebben het gered. Red bijvoorbeeld. Wat was de reden dat dit blad het niet haalde?

Red was uitermate succesvol op de lezersmarkt, maar helaas minder sterk op de internationale advertentiemarkt. Het merk Red paste minder goed in het gewenste portfolio van Hearst Nederland. We hebben ons 3 jaar geleden met een duidelijke missie en visie gepositioneerd als organisatie met een sterk portfolio van internationale merken met een high end doelgroep. Harper’s Bazaar is niet alleen een internationaal merk, maar heeft ook een ijzersterke positie op de internationale adverteerdersmarkt.  Het is dus een strategische afweging geweest om met Red te stoppen en in plaats daarvan het paradepaardje van Hearst Harper’s Bazaar te lanceren.

Hoe was die tijd voor jou persoonlijk?

Het blijft altijd lastig om een titel te sluiten. Vooral als je persoonlijk betrokken bent geweest bij de lancering en de jaren daarna keihard hebt gevochten om met de hoofdredacteur de sterke B-to-C-positie op te bouwen. Het was een typisch voorbeeld van kill your darlings, maar ik heb dat jaar, net als het jaar daarvoor en de jaren daarna, ontzettend veel moeilijke besluiten moeten nemen en lastige gesprekken moeten voeren. Het was sowieso een turbulente periode. Ik werd benoemd als uitgever en ik kreeg 6 weken de tijd om Women’s Health in Nederland te lanceren. Na een paar maanden hebben CEO Luc van Os en ik een grote reorganisatie door moeten voeren waarbij we afscheid moesten nemen van bijna 1/3 van het personeel. Natuurlijk moest daar een gedegen plan aan ten grondslag liggen en voerden we gesprekken met de bonden. Het was een ingrijpende reorganisatie, maar noodzakelijk voor de continuïteit van de organisatie. Kort daarna besloten we Harper’s Bazaar te lanceren en kwam Cosmopolitan na 30 jaar Sanoma terug naar de Hearst burelen . Dat is best veel in ongeveer een jaar tijd. Het is er overigens niet echt rustiger op geworden. De transitiefase (om het zo maar te noemen) duurt al 3 jaar en de organisatiestructuur verandert ongeveer elke 3 maanden. Ik denk niet dat het ooit nog zal veranderen.

Inmiddels is Hearst een multimediale uitgever geworden. Welke rol heb jij hierin gespeeld?

Ik denk dat mijn bijdrage vooral managerial, strategisch en organisatorisch van aard is. De rol die ik heb gespeeld komt het best tot uiting in het hele transformatieproces van de afgelopen 3 jaar: de complete turn around en het implementeren daarvan. Ik heb mezelf gedwongen niet alleen naar de grote lijnen te kijken, maar ook de operatie door en door te leren kennen. Ik heb daarna de organisatie van mijn merken en afdelingen deels afgebroken en opnieuw opgebouwd. Ik heb de ruimte gekregen om de operatie naar eigen inzichten te veranderen en de focus van magazines maken te verschuiven naar crossmediaal uitgeven waarbij de merken centraal staan.  Dat was pionieren en best spannend, want op dat moment wist niemand waar het naartoe ging en hoe een organisatie er qua workflow,  contentplanning en processen er het beste uit kon zien. Ik  merkte op veel internationale conferenties dat iedereen bezig was het wiel uit te vinden. Uiteindelijk was er maar 1 manier om te overleven en dat was een duidelijke visie, missie en strategie formuleren en drastisch het roer om durven gooien. Met als bedrijfsmotto No guts, no glory. Daarnaast heb ik in die periode de nieuwe merken direct crossmediaal gelanceerd, enorme kostenbesparingen doorgevoerd, getracht de muren tussen de diverse redacties af te breken om optimale synergie te behalen (onder andere Beautydesk, fashion productiedesk), de afdeling voor commerciële partnerships opgezet en zijn alle medewerkers multidisciplinair (zowel crossmediaal, redactioneel als commercieel) inzetbaar geworden. De laatste maanden werk ik vooral aan de optimalisatie van de merkensites, een aanvullende proposities van geaggregeerd bereik en op domeinniveau en een influencermarketingpropositie.

Hoe zorg je dat je alle nieuwe ontwikkelingen bijhoudt?

Ik volg nieuwe ontwikkelingen via internationale conferenties van de merken, seminars, workshops, nationale media, internationale nieuwsbrieven en vooral goed luisteren en om me heen kijken. Het luisteren naar de behoeften van consumenten, mensen waarmee ik werk en adverteerders is mijn belangrijkste informatie- en inspiratiebron.

Welke deuren openen die ontwikkelingen op gebied van commercie?

De behoefte van onze adverteerders aan een alternatief voor reguliere advertentiepagina’s heeft de deur geopend naar concepts, ofwel Hearst Create. Afgelopen jaar is hard gewerkt aan deze propositie waarmee we adverteerders bedienen die branded content wensen die gekoppeld is aan onze merken en naadloos aansluit bij hetgeen ze willen overbrengen en wat consumenten wilen lezen of beleven. Wij bedenken creatieve concepten en produceren die met de makers van de merken en vertalen deze in crossmediale commerciële partnerships waarbij we print, online, social media, video en events inzetten. Inmiddels is dit ruim 10 procent van onze salesomzet en zien we dit onderdeel in de toekomst alleen maar groeien. Naast campagnes op merkniveau, bieden we straks tevens geaggregeerd online bereik van relevante doelgroepen van onze merken, bereik op het gebied van domeinen (onder andere beauty, health, fashion) en bouwen we aan een influencerspropositie met eigen influencers, externe influencers of een influencersplatform. Ook zien we in toenemende mate kansen op het gebied van crossmediale custom publishing (Hearst Made).

Welke unique selling points hebben je titels voor adverteerders?

De Hearst Netherland’s pay-off Your short cut to high-end zegt het eigenlijk al: door middel van deze merken bereik je op de meest effectieve manier via diverse kanalen een high-end, welstandige, hoogopgeleide doelgroep.

Wat is het laatste nieuws?

Het laatste nieuws is dat momenteel hard wordt gewerkt aan een nieuwe online propositie vanuit de Women’s Brands waarover ik meer vertel op het Cross Media Congres op 19 april!

www.hearst.nl

 

Volg het Nederlands MediaNetwerk op Twitter

Word lid van de Nederlands MediaNieuws Groep op LinkedIn

Vacatures in media- en marketingcommunicatie